如何管理创业团队里的“隐形超人”
每个行业都有隐形超人，他们是能力极强，专心投入的行业专家，能够轻易取得受人瞩目的职业成就，但是他们更喜欢躲开聚光灯，默默无闻地工作。担任过众多全世界摩天大楼的首席结构工程师的潘子强(Dennis Poon)就是其中的一位。每当我们看到一座宏伟建筑时，我们通常会将之与楼宇结构和建筑师联想在一起。但是，如果没有潘子强这样的工程师，摩天大楼根本无法存在。在我结识的隐形超人中，还包括一位联合国的高级口译员，一位世界着名交响乐团的调音师，一位曾帮助Calvin Klein，Hugo Boss，Tom Ford等众多品牌调制畅销香水的香水师，还有一位核实新闻真实性的专员。才华横溢的“隐形超人”对管理者是一种挑战，因为他们不热衷于自吹自擂，但是却默默地为组织做了许多贡献。管理者需要了解他们是谁，以及如何让他们发挥作用，这样做的回报远不止于留住这些人才。
“隐形超人”是谁?
我遇见的许多“隐形超人”都是行业翘楚，他们负责管理复杂的运营流程或成百上千的员工，多数人收入丰厚。我希望了解的是，在这样一个人人自我推销，想要拔得头筹就必须拥有一个“品牌”或者“平台”的时代，这些技艺精湛的专业人士为何甘做无名之辈?为何他们面对艰巨工作时充满自信，却丝毫没有名利心?尽管“隐形超人”所处行业不同，但是我发现他们拥有一些共同特质，核心有3点。
1.面对赞誉的矛盾心态
在不同程度上，我们每个人在工作时都有默默无闻的时刻，但是大部分人渴望被认可，那是我们追求自我价值的表现。隐形超人对此则不以为然。对他们来说，与其浪费时间追求赞美与名誉，不如把时间放在重要且有趣的工作上。事实上，他们对赞誉的看法异于常人：他们工作得越出色，就越隐于市，只有出现问题时才现身。
我和潘子强约在即将完工的上海中心大厦见面，那是中国最高、世界第二高的大厦。潘子强参与了世界前五高大厦中三栋的建设工作，上海中心就是其中之一。他在一家全球工程公司任总监，过去几十年，在所处领域中享有盛誉。
正如我采访过的其他隐形超人，潘子强对赞誉抱有矛盾心态。支持这一判断的是，在谈及工作时，他倾向于使用代词“我们”而非“我”。尽管他管理大量员工，并且需要对造价数亿的项目负责，但他却很自然地把自己看做团队的一分子。我心生疑问，像潘子强这种位高权重的工程师，对摩天大楼做出的贡献不亚于设计师，但是只有“明星建筑师”才受人关注，这不是很奇怪吗?听到这个问题，他以近乎反感的口吻回答，“我们只是结构建筑师。”紧接着，他列举出其他参与大楼建设的成员。他不只认为自己只是该专业领己的专长只是大楼设计与建设中众多环节中的一环。
2.精益求精
大卫·阿佩尔(David Apel)研制过诸多畅销香水。置身于阿佩尔装潢典雅的办公室中，环顾天际线的风景，玻璃办公桌上的最新款电脑，以及现代感极强、符合人体工程学的座椅，任何人都可能认为这不过是大都市中一位专业人士的办公室。然而，有人会注意到几个不寻常之处：摆在办公桌上的几个棕黑色玻璃瓶，极像18世纪医生使用的药瓶，或者疯狂科学家使用的化学药剂瓶。后者更符合实际。阿佩尔并非学术意义上的科学家，而是一名深谙科学知识又苛求完美的艺术家。
在阿佩尔晋身这一显耀位置之前，他在实验室中渡过了大量时光，将科学药剂混合在一起，积累了大量化学知识。柠檬烯，萜品烯，龙涎呋喃这些学名在他口中翻转，彷如在脖子上喷洒Ralph Lauren Blue(他创造的香水之一)一样轻而易举。为了创造新的香型，阿佩尔花费数月时间，反复试验，不断完善香水配方。一些香水由多达百种配方调制而成，每个配方的计量单位小到百分之一克，甚至千分之一克，因此每种排列组合都需要严格的记录。阿佩尔向我展示过一些手写的表格，在电脑普及之前他的工作完全依靠它们。这些表格仿佛出自一丝不苟的会计，纤细的数字密密麻麻地堆满了方格，对应着如“波旁香根草”或“胡椒醛”这样艰深晦涩的学名。
“精益求精”是这些隐形超人普遍具备的特质，并且是他们恪守的职业准则。
3.享受责任
我早期采访了许多位麻醉师。和许多隐形职业不同，每个人都了解麻醉师这个职业，并意识到他们的存在。但是，一位医生曾经告诉我，“如果你想收到患者的礼品，那你千万别考虑从事麻醉专业。”患者永远不会忘记哪位外科医生给自己做了胆囊切除术，但是不管麻醉师的表现多么完美，他们从来不会被人记起，除非出现手术事故。然而，麻醉师掌控者病人的生命。“在电视剧里，外科医生永远是手术室中的老大，这非常可笑。因为在现实中，碰到突发事件，外科医生通常是手足无措那个，他们会转向我来寻求信心。我的职责是稳定军心。” 阿尔贝特·斯卡尔马托(Albert Scarmato)这样说道。他是一位麻醉师，就职于新泽西州CentraState医疗中心。“我热爱这份责任”，他补充道。
隐形超人向我们证明，权力与知名度不一定相当。我们或许会认为，站在金字塔顶、舞台中央，或者领导董事会的那个人需要承担全部责任，但实际上，大部分责任由一些不为公众所知的人承担。
“隐形超人”如何管?
自我推销通常被虚伪的谦虚所掩盖，这种行为既常见又令人厌恶。因此，“隐形超人”在组织中颇受欢迎也就不足为奇。如果你希望留住这类人才，传统的奖励制度或许不那么好用。尽管追求认可从来不是“隐形超人”的目的，但是组织需要承认，他们是模范、领袖，口碑极佳的团队成员，这样才能保证他们的满足感，提升整体绩效。
1.给予赢得的肯定
首先，管理者需要识别团队中哪些成员是隐形超人，结果可能超出你的预料。结合雪莉·托克的研究，以及我的书中丰富的证据，我发现许多人迫于压力加入自我推销的阵营，但他们极不情愿。不管是在文章中出现的，还是研究中受访的隐形超人，他们很多人都表示了“退居幕后”的强烈意愿，希望集中注意力在工作上。让他们做出有违天性的事，与周围浮躁的人竞争，他们自然会感觉懊恼、焦躁，甚至厌恶。
尽管自我推销受到社会的鼓励与推崇，它仍然背负一定程度的恶名。正如电台司令乐队(Radiohead)主唱汤姆·约克(Thom Yorke)所唱道的，“是野心让你面目狰狞”。这种矛盾使人们进退两难，他们一方面要推销自己，但还要不动声色。你必须意识到，许多员工面对这种现状无所适从，但你可以通过提升隐形超人在组织中的价值，纾解员工这方面的烦恼。
此外，管理者需要明确，团队是否需要多一些“隐形超人”?埋头苦干并不适用于所有职位。作为一名作家，我非常乐意在不同场合中宣传我的新书，如果我不爱“出风头”则会损害出版商的利益。在一些职位上，我们确实需要明星式的感召力。但是在这个狂热追逐聚光灯的时代，你的团队或许需要多一点“隐形超人”的道德感与卓越。如何做到?改变企业文化也许是个宏大工程，但它是一种卓有成效的方法。尽可能利用各种渠道，发出信号，表彰组织希望看到的典型，提拔以身作则的领导，这样员工就能清除地认识到，自吹自擂不会带来什么好处。“隐形超人”和其他职场人之间并不存在清晰的分界线，他们只是身处某一范围中的另外一端。建立新的文化常态会把员工向那一端引导。
2.公平公正的奖励
对“隐形超人”实施公正鼓励机制尤为重要，尽管这并非易事。“隐形超人”不热衷于自我推销，不代表他们没有认清自己的价值。相反的，你可能需要调转一下明星员工和隐形超人的薪资水平，因为对于追逐镁光灯的员工来说，认可本身就是一种形式的报酬。
你可以设立明确的日程以及形式，让员工每月或每周通过邮件汇报自己取得的成绩，这样一来，你就能够更全面地了解到每个人的所作所为。这种政策或许与管理者的“开门政策”相悖，但是，通过这一正式流程，那些成绩卓着但不太习惯引人注目的员工会感觉更自在。对于其他员工，这种政策能够营造更好的团队协作氛围，人们不用费尽心思赶超他人，反而更容易与他人协作。沃顿商学院着名教授，畅销书《得与失：为什么帮助他人能成就自己》(Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success)的作者亚当·格兰特(Adam Grant)认同这种举措，“如果安排员工隔一段时间汇报一次成绩，那么自我推销就失去了它的价值，这样员工可以用多出来的精力为组织作贡献，而非维护自己的形象。”
3.从内在激发兴趣
更重要的是，管理者应该思考，如何增加工作的内涵。隐形超人在乎的是，如何提升技术能力，在可以大展拳脚的环境下工作，以及认清工作的意义。2013年《纽约时报》一篇有关就业市场的文章中，原花旗银行产品经理阿莱克斯·塞西尔(Alex Cecil)这样阐述他离职的原因：“我很擅长我的业务，但我并不热爱我的工作。在头两年，我误以为得到领导的赞美就是满意自己的工作。”隐形超人和其他员工一样，希望获得丰厚的报酬，但是商业心理学以及相关的自我决定理论证实，例如金钱或赞誉这种外部奖励用处有限，有时甚至会起反作用。如果你希望留住隐形超人，并鼓励其他员工以他们为榜样，那么内在奖励至关重要。从创新角度来说，内在奖励使公司获益良多，便利贴的发明就是一个老生常谈的例子。但是，内在奖励能够全面带动最优秀的员工，这种益处不那么显而易见，但它的重要性不容忽视。
此外，管理者要考虑组织架构，办公室设计等因素。是把职能相似的隐形超人安排在一起工作，还是分散到不同地方?给他们独立的工作空间，还是把他们放到一个开放式空间?我给出的根本建议是，你应该与隐形超人沟通，了解什么形式最适合他们。在与诸多专业人士会面，并阅读大量心理学、社会学和商业着作后，我意识到，隐形超人通常酝酿着宏伟计划。这些人的人格特质通常与成就及人生满足感有着极强的关联。
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