火锅加盟当大家定位做外卖平台时，我选择做品牌
渝德居火锅不仅遭遇融资困难阶段，还上有BAT三大巨头平台下有零星火锅外卖品牌前后夹击。一直处于中间尴尬境地的渝德居团队开始冷静下来思考自己的定位：究竟是要做一个品牌？还是要做平台？是做小而美还是做和大平台抗衡的大体量？
从自身优势出发，他们发掘一定要做品牌！未来3-5年都是消费升级的黄金时代，做自有品牌变得非常重要。然而，团队是调整定位之后面临的首要问题。
了解渝德居品牌的人都知道，他们原本的团队都集中在互联网和营销这两部分，在火锅外卖中寻找互联网基因的过程中，渝德居的团队架构中并没有引入餐饮这部分的专业人员。因此，一个餐饮合伙人，成了他们2016年最需要的部分。
去年12月份，在投资人的撮合下渝德居CEO窦高峰认识了做了大半年时间的U味团队，如今已改名饭好牛，一个一天最高时可以做到三千多单的纯外卖餐饮团队。
他发现，饭好牛团队恰好缺少一个互联网营销方面的团队人员，而他们的团队又恰巧补足了自身在传统餐饮方面的劣势。此外，饭好牛的产品还可以帮助渝德居团队突破场景上的现有局限性：一方面可以通过高频的盒饭快餐带动低频火锅，另一方面可以通过快餐弥补中午时段的不足。
因此很快，1月中下旬他们彼此达成了初步的合作意向。饭好牛成为渝德居的全资子公司，其团队全部提到总公司变成一个完整的团队。
在窦高峰看来，渝德居的这次并购调整并非是一个重头再来的举动，而是在基础上增加了一个新品类。他解释道，“不管是火锅场景还是快餐场景，从营销和互联网层面的追求都是一致的：第一都是追求用户的极致体验，除了表面的包装和服务等，用户也会发现我们还有好吃的菜品。”
互补团队的嫁接
从最初的媒体人创业到现在的餐饮创业者，从互联网团队到现在的和传统团队相融合，渝德居也在努力活着的同时完成他们的蜕变。
“我们在整个品牌定位、包装设计，包括第三方物流的合作等各种方式上都会做很多思考，会把我们在整个互联网或媒体人做餐饮的一条路上迈过的坑和融合后的团队进行沟通。我们也看到了餐饮人的务实，对菜品出品的认真程度。”
似乎每一个进入餐饮的互联网团队都经历过类似的挣扎和迷茫，从他们的转变中我们又能发现些什么呢？
1.为了落地而聚焦，反倒局限了思维
回想起当初媒体人转型做落地的事情难度不是一般的大，渝德居窦高峰表示，媒体人创业很容易飘在空中，因为见得行业过多，思考的事情和想法都会产生干扰，所以刚开始一直在强迫自己聚焦在一个领域，把一件事做小。
然而这一聚焦，反倒成了团队持续偏向做重的导火索。建设配送站点，组建配送的服务团队，似乎每个环节都没有问题，但是当“品类+团队重心+非自营的平台呈现形式”等等整合在一起的各个元素，似乎并未得到最适合的匹配度。
从百度等平台现有发展来看，做平台就一定需要有自营品牌，而自营品牌需要的是餐饮和互联网团队的相互补足，并且仅限传统的火锅品类，在近一段时期都很难有偏向互联网思维化的模式，传统餐饮真正的互联网化还需要一个过渡阶段。
2.都在做的事情，是个填平了坑的红海
渝德居在一开始将重心放在了平台上，在市场最好的时候加快速度，扩大了范围，但是也造成了资金需求量同步增加。8、9月时，O2O融资的整个市场变得相对糟糕，他们开始遇到发展瓶颈。
“当时选择的火锅领域，还属于市场足够大，但外卖足够新的项目，相对来讲有难度。但尽管这样，最开始也没有特别关注盈利的事情，而是考虑先把规模跑起来。当你在这个市场里的规模是老大时，能占据足够多的市场，未来想盈利就是个很轻松的事情了。”
窦高峰的想法在当时来看并没有问题，但是面临迅速变化的市场环境，遭遇融资难和平台定位的局限，最初看似很美的蓝海火锅外卖平台，发展前景似乎有些高不成低不就。渝德居最终还是要在平台和品牌之间做抉择，重新规划团队定位。
3.团队建设需要全面，专业人才需要外部吸收
餐饮企业开一个门店通常第一想到的不是如何经营品牌，而是如何在选址、产品适应度等问题上下功夫让自己活下去。而互联网团队向来采取不同的打法，考虑如何将品牌放大，并且能更快速的传播出去。
采访渝德居窦高峰时，他们和饭好牛团队已经开始了艰难的磨合过程。从3月1日开始试运营到6月份正式上线，这三个月主要工作集中在统一思想和磨合团队上。
“饭好牛是纯餐饮团队，结合我们过去的互联网经验的积累，需要规划好结婚后的下半生该怎么过日子。现在一定是两个团队结合在一起，如何一起做好火锅和盒饭产品。”
“饭好牛的产品免去了分装这一个动作，避免了5-8度的温度损失。我们采取蒸煮炖方式，直接取出传送到出餐口。所以这里面人效也会提高。例如光华路厨房总共3个厨师，最高产能在一千多份，如果做到极致的产能，他们三个人一天可以出1800份外卖，效率非常高。”
4.避免跟着单量走，更实际地考虑营收
“一味的追求单量，这是2015年大家普遍走过的坑，但是思考传统餐饮人追求的是什么？一定不是看餐厅卖了多少桌，或今天来了多少客人，一定是问经理今天的营业收入是多少？有多少是损耗部分等等。”
融资遇到困境时，很多和渝德居同样的互联网团队发现，投资人也开始会从询问单数变成：一天能卖多少钱？开始回归理性，开始在乎团队的生存能力。
复购、客单价、用户的反馈，以及营收的增长曲线图，一个互联网团队也需要开始研究这些餐饮实体的细节数据，包括观察订单增长状况和营收增长是否存在正比逻辑等等，而体现在团队的执行层面，则会将它们的考核与实际营收相挂钩。
这个时候其实最大的敌人就是自己。
对于新一年的餐饮外卖发展，窦高峰从一开始就设定了长远目标。“我们整个公司应该是三个月之内就会盈利，但这个盈利不可能持续下去，因为我要拓展规模、团队、增加营销的成本等，主要的盈利点会放在供应链上。”
“所以在未来我们如果说只是简单在成本与销售之间的差价挣钱，其实一眼就能算得出10年后公司的状况。2016年我们整个团队追求的是从过去的媒体人或互联网人落地到一个传统的餐饮人的敏感里去。”
互联网人或者说是一个跨界人，真正走进餐饮其实并不容易，不能完全说哪一方应该更靠拢谁，而是在自己的经验积累中再增加一些标准，形成综合的判断。
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