便利店之王 ——7-ELEVEn 的加盟之道极具参考价值

se7en · 发表于 2016-6-23 10:29:37

日本便利店业界流传着一句话：日本只有两家便利店企业，7-ELEVEn 便利店和其他便利店。作为日本零售业巨头以及世界最大的连锁便利店集团， 7-ELEVEn 这一路走来，充分验证了那句最经典的广告语“一直被模仿，从未被超越”，即使全家（专题阅读）和罗森以后起之秀的姿态与7-ELEVEn 展开全面竞争，但其商业模式依然未脱离7-ELEVEn 的窠臼， 7-ELEVEn 业界先驱的地位仍无可动摇。截至2015 年底，7-ELEVEn 这个发端于美国，中兴于日本的便利企业门店总数已达近6 万家，其中加盟店占总门店数的85% 左右，整个便利店业务的净利润达到27 亿美元。所以，对于如何做好加盟零售，如何在激烈的市场竞争中，保持健康、快速、合乎理性的发展，7-ELEVEn 的经验历程显然极具参考价值。

　　1、建立一个可复制的健康商业模式：站在消费者的角度思考，打破传统

　　7-ELEVEn 被引进日本之初，就面临小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状。肩负着“激活既有小型零售店”的使命，7-ELEVEn 在日本的第一家店便以加盟模式开篇，以消费者视点逆推经营模式，摧枯拉朽地对旧有商业体制进行了彻底的颠覆。

　　而7-ELEVEn 所有创新的出发点都是以顾客为中心组织经营，以信息为中心管理商品，以效率为中心提供服务。

　　其中影响最为深远的应属7-ELEVEn 所开创的先进物流运作体系，至今仍为物流管理专业教材所推崇。为了给消费者提供更及时和丰富的产品，7-ELEVEn 改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区某一特定批发商统一收集该地区厂家生产的同类产品，并向所辖地区的店铺实行集中配送，缩短了配送距离和配送时间，大大降低了物流管理费用。随着7-ELEVEn 在日本的不断开发和拓展，物流路径集约化的模式也相对滞后，7-ELEVEn 再次创造出物流共同配送新模式，按照不同地区和商品划分，组成共同配送中心，由该中心统一发货，再向各店铺配送。真正做到了高频度、多品种、小单位配送，使单店送货车从70 辆减到了9 辆，且车内配有加温和冷却装置，根据早、中、晚不同时段采取一日三次的配送体制，使配送服务能最大程度地满足顾客需求。

　　另外，7-ELEVEn 首创“单品管理”的概念，店员需掌握每一项单品的销售情况，找出畅销商品并排除滞销品，使损失降低，报废减少。7-ELEVEn 的店铺一般在80-100 ㎡左右，却有2700- 3000 个品类，其中每年要更换70% 的商品以满足消费者需求的变化。

　　7-ELEVEn最为人称道的当属极致的消费体验。店内很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法，针对这样的产品，7-ELEVEn 的员工要先自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。在7-ELEVEn所售方便面的包装上，你还可以找到最佳口味所需水量的告示，这是员工亲自体验后得出的结论。再比如糖果，7-ELEVEn的员工会观察糖果化开的时间，然后再提示消费者要在几天之内吃完。如此细致的用户体验造就了7-ELEVEn 的数十年如一日的良好口碑，同时也为后来者开创了以消费者为中心的服务范例。

　　如今中国零售行业面临全面洗牌升级，如果门店只是简单表面化地模仿7-ELEVEn 并不足够应对市场变化。在旧有格局已无法适应新的消费时代的情况下，像7-ELEVEn一样突破传统思维定式，对传统零售业进行反思，不轻易被竞争对手的动向或浮躁的市场大环境打乱步伐，单纯站在顾客角度思考，打破旧有产业链格局，创造一个适应现在市场发展规律的商业模式，才是真正的借鉴之道。

　　2、如何保证经营体系的全方位复制：标准化管理、强大供应链的支撑

　　在创造了一个具有前瞻性的健康盈利商业模式后，也要将其成功复制到其他加盟店，才能创造连锁的体量优势。对于如何稳步扩张加盟，7-ELEVEn 也有其独到之处。因为连锁的发展必然要注重标准化、可复制性、可控制性，所以，只有明确自己的目标顾客群，将产品的定位、价格、促销、组合、运输陈列等工作流程化、模板化后，才可能成功复制开店。

　　在加盟选址方面，7-ELEVEn 始终贯彻密集型选址战略，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场和店铺开发的投资，在一定区域内，提高品牌效应，加深消费者认知度，促进消费意愿，同时也提升物流和配送效率，实现门店之间对后台信息系统、供应链系统的高度共享，有利于发展的连续性和稳定性。

　　7-ELEVEn不仅在店铺设计、管理运营、物流配送等方面实现高度标准化，在最具优势的服务体验方面也有着近乎苛刻的细节规范。7-ELEVEn 有专门印制的“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24 个时段，纵轴填写的是店员姓名，清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等工作项目全都用直方图的形式在表格中体现。为了规范结算时的待客行为，7-ELEVEn 还有专门的“待客行为效果表”，通过标准化、书面化的管理来实现体验服务的标准化复制。

　　另外，加盟连锁业态还需要一个强大的供应链管理来支撑，到位的供应链管理才能造就成功的连锁。7-ELEVEn 通过巨资建立的消费数据分析系统和高品质的供应链，以最少成本，让消费者在正确的地点取得正确的产品，以最低库存提供优质服务，缩短产品周转以及生命周期，以应付快速变化的市场环境。

　　3、如何长期稳步发展，而不是追求短期效益：“人”的管理

　　很多企业昙花一现般地大量发展加盟之后又迎来了关店潮，无法长期延续。罗森前几年刚进入中国时基本完全开放加盟，只卖品牌，加盟店的管理很松散，慢慢就演变成一个个杂货店，这几年公司不得不把全部股权回收，再由日本团队全权运作，重新起步。而7-ELEVEn 屹立全球市场几十年，在消费市场、消费群体不断变化的环境中依然稳步发展，是因为比起提高门店在全国的覆盖率，7-ELEVEn 更优先考虑如何保证每个门店的产品和服务品质，而这其中的关键就是“人”的管理。

　　零售业界的管理很多时候并没有秘密，7-ELEVEn 的核心供应链管理很多企业都在借鉴，但这种借鉴很多时候如同得到一件极具威力的武器，后来者们大多没有用好，反为利器所伤。这是因为难点不在工具，而在使用的人。再好的选址方案，再优秀的供应链管理流程，再出色的顾客服务理论，再完整的数据系统，再惊人的口碑营销，都需要有合适的团队去执行。现在大部分的产品研发和运作方式都已经没有高技术的门槛，而一支优秀的团队建立和打造的难度实际上远远超过其他的环节。而对于加盟模式来说，找到与总部投资价值观相符的加盟店主，并让基层管理者一直在总部指定的轨道内运营也是关键所在。

　　目前，7-ELEVEn 在中国扩张便利店的加盟业务不如预期，一方面是由于国人对于加盟意识的淡薄，加盟之后经常发生不能接受分成比例以及对总部管理理念不认同的情况；另一方面，也是由于7-ELEVEn 在中国的加盟业务仍处于试错、培育阶段。所以，对于发展加盟事业，耐力和能力同等重要，国内企业想要真正培育良好的加盟业态，“路漫漫其修远兮”的心态必不可少