品牌酒店如何把握运营管理与拓展加盟？

美好时光 · 发表于 2016-7-8 09:21:21

　　今年以来，国际知名酒店管理品牌连遭中国业主撤牌。一方面，加速品牌扩张跑马圈地能够提升品牌影响力，同时是品牌价值变现的必要途径，也是资本追逐的利益呈现方式。另一方面，扩张过速却可能导致运营管理质量下降，进而稀释品牌，导致品牌价值下降。那么，酒店品牌管理企业应该如何平衡“拓展加盟”和“运营管理”?在酒店品牌发展过程中“打天下”和“守江山”到底孰重孰轻?万豪国际集团中国区酒店业务发展高级副总裁林聪、洲际酒店集团大中华区首席发展官孙健、雅高酒店集团大中华区执行董事兼业务发展副总裁李德强、凯悦酒店集团中国区营运副总裁朱晓东围绕“如何把握运营管理与拓展加盟”展开深入讨论。
　　洲际大中华区首席发展官
　　运营和筹建数量需达1：1
　　在我们集团内部，每一个项目都有审批委员会，开发新的项目是需要运营部门来批准的，当然不仅仅是运营，项目要经过他们审批。我们内部X轴是开发，Y轴是运营，运营和发展同等重要。
　　就像有多少鸡就要孵多少蛋，有多少蛋就能孵出多少鸡。洲际集团现在开业了268家酒店，有212家酒店在筹备，所以您看到我们运营当中的酒店和筹建当中酒店的比例关系是非常平衡的，或者说我的团队应该下更多的蛋，可以让更多的运营团队达到非常好的平衡关系，1：1的关系，我们特别不希望合作伙伴、业主看到的是，只有10家酒店，但是签约有50家甚至100家在筹备，明显运营的压力、人才培养的压力会非常大。你没有那么多的鸡去孵那个蛋，让外面的鸡去孵这个蛋，孵出来的就不是你们家的鸡，就是野鸡。这是蛋和鸡平衡的关系。
　　万豪中国区酒店业务发展高级副总裁
　　人才储备是运营团队的关键
　　发展和运营就像一个军队中的不同兵种，每个兵种都非常重要。开发部的人特别像亮剑，死得快，冲锋、拿山头的都是开发部做。运营部接山头比较稳，李云龙老是拿一个团打得最后剩一个排，运营大部队来收战场。
　　所有的部队出去作战。我的前方部队出去打仗，后方跟不上一定是会死的。做发展部的在前面做，如果说运营部后方酒店运营不起来，肯定也会拖垮我们。
　　在一个大公司里面，如果全听运营的话就没有成长。所以西方的系统是愿意制衡的，开发部一定有独立的权力，但你要做错了后面运营部拿出市场的调研报告去证明发展部做错了，你就会受到制裁。
　　最重要的一点是，最怕发展部和运营部完全不平衡，这个不平衡在中国市场上已经出现了，运营团队的储备少于未来的开发速度，没有人员储备支持，未来的酒店开业量的时候是很狼狈的事。
　　凯悦中国区营运副总裁
　　运营和发展是唇齿相依关系
　　我认为开发和运营是唇齿相依的关系。如果运营好，业主对这个品牌有信心，就能够更好地支持开发去拿到更多的项目。而对运营来说，我希望开发拿好项目，因为先天好的项目让运营会成长得比较快，也更容易把握。
　　从一个集团的发展来说，一线城市的竞争会越来越激烈，好的项目会越来越少。除了一线城市之外，二、三线甚至四线都会去开发，因为这涉及品牌布局的问题。广泛的品牌布局对品牌的整个知名度、美誉度的传播也都是非常有利的。所以我们也希望能够承载这个品牌的区位，希望能够拿到这样的项目。
　　但是一些新区域的运营，对运营团队来说确实比较有挑战性。所以我们很希望发展能够给我们带来一些更好的项目，但是如果有一些是出于集团的战略角度，需要这样的项目，我们运营团队也会努力去把它做好。
　　雅高大中华区执行董事兼业务发展副总裁
　　运营和发展要做好信息沟通
　　我们始终坚持一个原则，发展的本质是公司有利润的、持续地增长。而利润在于酒店的运营，就是说运营得好坏会影响到发展。当酒店的运营好，很大程度上可以帮助我们更好地发展。同样，如果没有发展，哪怕几家酒店经营得再好，但是每年的增长是有限的。同时，对员工来讲，在一家酒店做了五年甚至十年，没有晋升空间，还会影响员工的情绪，对整个集团人员的保留也是非常大的挑战。
　　雅高是法国公司，发展跟运营的沟通会比较多，并不是项目到最后要审批才和运营部沟通，在项目前期，运营跟发展就会有沟通。如果发展部跟业主谈得差不多了，最后要审批了，运营说不干，就会浪费很多资源和时间，而且会降低效率。所以我们每天会和法国同事花很多时间去沟通。