创业 该如何从初心到落地？

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　　你的初心是什么？你的团队在这个初心里的角色是什么？记住，你是创业项目的“教练”，你决定了游戏的方向，也决定了每个人的角色。最近看到一些创业团队因为各种问题散伙。创始人指责合伙人没能尽到职责，合伙人则觉得没能从创始人那里看到凝聚力或者发展前景……诸如此类。
　　无论什么原因，创始人都要在这个过程中负主要责任。因为从最基本的出发点来说，组建创业团队并达成共识，让每个合伙人都能清晰地知道自己的方向向前冲刺，本身就是创始人要做的事。
　　还有一个创始人容易犯的错误，就是把问题部门化，或者叫甩包袱化。有的创始人习惯把某个部分直接丢给某个合伙人，“全权负责”。但实际上，整体解决方案未能梳理清楚之前，直接把问题交给合伙人，如果没有完全对等的权力，等于把烫手山芋交到一个赤手空拳的人手里，根本无法解决问题。这就好比，你想做一个电商网站，但你只负责战略和找钱。于是你的战略是：提出你的构想后，找了一个合伙人，让他独立解决货源问题；找了第二个合伙人，让他独立解决物流问题；找了第三个合伙人，让他独立解决营销和流量问题。
　　但只要决策权还在你这里，上述方案就根本无法实现。因为合伙人需要依靠创始人的战略和充分授权才能去落地各个问题。并且，每个环节都需要整个团队的密切合作，而且必须是围绕一件事去做。这样大家做好自己的事就是做好大家的事，才会发挥协作的最大作用。
　　当然，具体的操作上各有不同，创业者的“家务事”也难辨是非。因此，本文主要针对创始人，如何把复杂的问题简单化进行思考。我认为，创始人应该从这“三个三”中比对一下。
　　一个三：目标想清楚
　　1、初心是什么？
　　我认为，创业就是一个自我修炼的过程。而创业者最开始的“初心”其实是一个愿望，通过创业才能不断变成现实，到达真正的“初心”。比如，马云刚创业时提出：让天下没有难做的生意。但这个初心其实是一个愿望，生意的定义、怎样实现、怎样不断地萃取提纯，都是在之后不断打磨中完善的。
　　你的初心是什么？你的团队在这个初心里的角色是什么？记住，你是创业项目的“教练”，你决定了游戏的方向，也决定了每个人的角色。把初心的问题想清楚，答案也就呼之欲出了。
　　2、愿景是什么？
　　很多企业的愿景是：成为最大的xxx。那是口号，不是愿景。愿景的原意是Vision，是我们能够看到的未来的景象。
　　愿景应该是“让微软的电脑出现在每一个人的桌子上”，或者“成为创业者的成长合伙人”。你的愿景到底是什么？在这个愿景里，每个人负责的角色又是什么？
　　3、路径怎么定？
　　从你的初心、到你的愿景，中间有无数可能的路径。就拿电商来说，从媒体到电商、从社交到电商、垂直电商、尾货电商、优惠券电商……货源有自营、加盟、平台化运营……物流有自建、外包、众包等等诸如此类。而每个细节又有无数种做法。
　　创始人需要和大家一起坐下来，不断地梳理初心和愿景，最后敲定实现的细致路径。如果这时，创始人把问题丢给合伙人，然后再反过来质疑合伙人的不专业性，问题就无解了。
　　无论对错，大家一起探讨，敲定一个一个细节，然后一起承担错误和风险，这是关键问题。
　　二个三：细节弄明白
　　我们只需要相信三件事：事实、数据和逻辑。
　　1、事实。
　　如果你不能对自己绝对诚实，你就不会发现最真实的事实。如果你对自己不够诚实，那么团队也就无法和你坦诚相见，因为你不想看到自己不想看到的东西。
　　如果你做到这一点，那么事实告诉你过去、现在的真实位置。抛弃幻想，脚踏实地，从这个起点出发，你就不会一开始就想一下子有10万用户，快速起步A轮诸如此类。
　　2、数据。
　　数据帮你分析问题、发现趋势。
　　我一直强调，外面有价值的东西是有事实和数据，其余都是扯淡。要尽可能发现更多的事实、尤其是彼此对立的事实，要尽可能发现全面的数据，每个环节的数据。不看数据只问结果为啥没做好，创始人不参与其中的创业，从一开始就已经失败了。
　　3、逻辑。
　　逻辑帮你更好的布局。
　　用逻辑把事实和数据串联在一起，首先可以找出过往的答案，但更重要的，是找到未来的问题和可能习惯。
　　我见过很多人不习惯思考。他们会把问题交给别人，然后他们基于过往的“常识”，或是实际运行得出的“效果”进行判断。但脱离了逻辑分析，很多结论其实毫无意义。苹果地图一塌糊涂，为何还要坚持？微软的Windows前10年都没有进展，直到Windows95横空出世。知道逻辑所在，才会有信心和耐心。
　　三个三：拧成一股绳
　　1、战略。
　　创业公司，不是业务分工明确的公司，更不是“自己是老板，找几个干活的人”的公司。
　　把自己当成老板，落不了地的创始人，一开始就已经失败了。
　　战略不仅是指产品要有产品线，战略要明晰，而且还包括如何把公司所有的员工凝聚在一起，大家协同作战。
　　并不是说大家一定要亲如兄弟，而是说公司要设计这样的体系，使公司整体的目标是一件事，而这一件事必须依靠每个人的协作才能事半功倍，而且得到整体的赞赏。如果本来就各忙各的，再要求协作基本是不可能的。因为每个人都有自己做事的优先级，这个优先级是公司最早赋予他们也考核他们的，所以战略不仅仅指高大上的宏伟目标，还包括可以实现这些目标的制度修订。
　　2、分工。
　　基督教文化和中国文化的区别是什么？
　　假如有一条地沟油产业链，最后被查处，基督教文化中，他们参与其中的每个人都要按照100%的罪责来惩处，而且知情不报基本上也等同于作恶。
　　中国文化里，大抵应该是把一个100%的罪责分配成不同的比例，最后每个人分了2%或者5%的罪责，可能还倒打一耙说自己也是地沟油的受害者。
　　但真正的创业公司中，创始人就是100%的责任承担者。即便某个部门归合伙人来管理，也不能以“你的事你自己负责”来搪塞或掩盖自己的责任。至于该合伙人承担该部门的多少责任，要看公司对该合伙人的授权是多少。
　　分工是为了协作，而非为了卸责，更不是为了把工作安排出去。
　　3、落地执行。
　　有些创始人把目标定得高高的，把中间过程略过不提，然后指望合伙人完成奇迹。
　　就像很多人说的那样，如果够一够就够得着，大家都会拼命；如果根本不可能够得着，大家就心安理得安于现状。因此，一定要和整个团队一起，坐下来分辨清楚形势，一起努力工作，一起制定合理的目标，一起参与完成细节工作。那种大手一挥你们去冲，往往不会给员工带来信心。
　　落地执行的每个环节，就像组建一条流水线——即便你把所有的机器都买回来了，如果没能精准的组装，一样无法生产出合格的产品——因为任何一个细节的纰漏，都可能导致一切无法按照预期实行。