创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

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　前几天我在“3W公开课”给150多位创业团队的创始人和企业管理者，做了一次分享，系统地阐述了互联网本质——直连对商业的影响，以及 不为人知但有奇效的游戏化运营方法，所谈内容都来自于自己连续创业的经历以及在TII管理咨询的实践。现将当天的分享内容以文字的形式记录下来，希望能有 更多的朋友和我们一起积极地思考和持续实践。

一、互联网时代是直连时代

我们认为，互联网 的本质就是“直连”。所谓直连时代是指，用户和产品业务之间的距离已经没有中间环节，产品直接与用户连接，用户与产品零距离。我们人类从手工业，工业，后 工业，走到互联网时代，最大变化是什么？最大变化就在不确定性上。手工业的时候，市场非常稳定，举个例子说明，在手工业做菜刀，只要你肯干，你爸传给你， 你再传给你儿子，菜刀卖给谁，谁家买你的菜刀，全都是确定的，卖多少把都可以算出来。工业时代不确定性增多，但基本上还是用一个标品来尽可能满足更广泛的 用户，总体来说确定性较高。

1、互联网时代，企业期待与用户发生连接

到了互联网时代，市 场的不确定性变成了无穷大。不确定性体现在，企业要不断明确面对的用户是谁，这些用户是不是在迁移，这些用户的需求有没有变得更复杂，能不能抓住用户最本 质的需求。由于互联网的出现，企业和用户的连接变得更直接，你可以直接触达到用户。在传统的出货模式中，企业与客户完成买卖交割，就很少再有连接，企业甚 至希望客户千万不要来找我，如果来找我，相当于是售后是成本，卖完了以后我还要提供客服支持。

但在互联网时代，企业希望与用户发生更多连接，希望用户找上门来，卖出去以后才是开始。所以在互联网时代，一定要和用户产生连接，我们TII管理咨询管这叫用户零距离。产生连接后，运营就变成了非常重要的事情，如果企业和用户能时时刻刻保持联系，那企业一定要做持续运营。

2. 直连的对象是人、服务以及实体

那 么直连的对象是谁？无非就是人、服务以及实体，人和人之间来做直连，就是是社群。如果人和服务来连接，就是盈余经济，比如说现在的滴滴和Uber。人和实 体做连接，就是像现在的O2O。我们可以看到大量资本都聚焦在这三个领域里。为什么会这样，因为这三个要素两两一组合就是一种业务形态，他们抓住了互联网 最本质的东西，所以资本就趋之若鹜。好多人在讲痛点，在讲刚需，另外一拨人在讲大风口，在讲趋势，很复杂。可是如果能看透直连这件事，那么现在的复杂现 象，就都好解释了。

然 而有道无术只止于道，上面都是一些大道理，如果大家光谈道，是不会产生太大实际效用的。所以我们TII管理咨询就整合出来三个互联网时代企业必须具备的最 核心能力：用户场景、极速研发和动态运营，TII咨询和培训业务，就是要通过培养企业的这三种能力来提升企业的产品力，也就是产品的生命力产品力是是互联 网企业最核心的东西。

二、企业如何做出令人怦然心动的产品

那么如何做出令用户怦然心动的产品？不管是传统企业进行互联网转型还是纯粹的互联网创业，必然要有一款产品来解决用户的需求。你的商务逻辑之所以能够存在，是因为你能更好地、更到位地满足用户的需求。做产品大体上有三个驱动方式，第一个是产品驱动，第二是运营驱动，第三个是资源驱动。

1. 产品驱动

产 品驱动就是要把产品做到极致，要做到这款产品如此之好，以至于再添一点都不行了，最具代表性的是微信。微信已经掌握人性，做到极致了，但是张晓龙只有一 个，微信不能复制。如果你的团队里有一个张晓龙，那你听他的准没错，可是张晓龙，只有一个。在TII做咨询培训过程中，接触过大量团队，包括传统企业，上 市公司创业团队，能跟张晓龙靠边的，基本上没见过。

2. 资源驱动

第二是资源驱动型，代 表作就是滴滴。大家出行经常在用。滴滴的崛起靠什么呢？靠所谓的天量补贴，不是大量，不是海量，而是天量。滴滴赚的是政府的钱，洞穿的是一个政府的商业模 式。需要不停的往里头砸钱，砸几千亿，才能把这个商业模式建立起来。好多互联网团队，还有传统企业说我有资源，认为自己在好多行业人士很多朋友，认为靠这 些资源就能把自己的商业模式推成，但这是值得考量的问题。首先要问自己所拥有的的资源是不是天量的，在直连时代只有天量资源才能成事儿，大部分企业拥有的 资源都是不够的。

3. 运营驱动

如果没有张小龙，如果没有天量资源，那么你的团队很可能面临唯一的出路，就是用运营做驱动。由此的出来的结论是：怦然心动的产品是运营出来的，或者换句话说，我们做产品要用运营的思路做产品。

这 个观点我们TII管理咨询从2013年就开始提，但当时的概念叫产运经理，我们现在反思，这个概念提的早了，有点太超前了。产运经理是什么？我们认为产品 和运营本身两块业务不应该分开，他们应该是结合在一起的，所以团队里这两个角色所承担的职责，也不应该明确把它分开，产品经理和运营经理之间的界限是模糊 的。因此我们给它起了个名字叫产运经理，但是对一个团队来讲，拥有一个具备产品经验，又有运营的经验的产运经理可以说是不存在，所以这个概念太超前。取而 代之的，是另外一种思路：用运营的思路来做产品。

为什么要强调运营如此重要，因为我们通常所说的产品，如果它只是一个功能的集合，那么它其 实只是一个半成品，就像你用工匠精神，做了世界上最牛的陀螺，这个陀螺如此光滑，以至于它能在平面上转多久都不停，但是给到用户，这个陀螺能自己转起来 吗？陀螺不能自己转起来，一定是有一个动力或者让用户拿鞭子去抽，才能让陀螺转起来。这个动力是什么？这个动力就是运营。

运营经理是最懂用户的那群人，如果产品是做给用户的，那产品功能，以及下一个版本该怎么演进，怎么设计，运营经理的声音一定要被听到，开产品策划会议的时候，运营的经理就该在这里头。

举个例子，马化腾曾经在内部做培训的时候，举过一个特别经典的例子。他说大家都知道，我们腾讯是 以产品导向为出身的，我们腾讯的产品能力非常好。那如果我们设计一款ATM机，产品经理拿到这个命题之后会想，设计一款ATM机，首先应该具备的功能是存 取款，要想存取款，ATM机里得先有钱，钱放在哪？产品经理说设计个能房钱的槽，那槽的大小是该设计成庄100万的，还是10万的呢？客流决定ATM里要 放多少钱，只有运营的人才知道，客流是多少，平均值多少，上限是多少，下限是多少。所以产品经理在做功能，运营是在做服务，在做特性，功能加服务加特性才 叫产品，产品经理不是神。产品要加上运营的思维才是可运行的。

三、对互联网产品有奇效但却不为人所知的游戏化运营

运营如此重要，但如何才能做有效果的运营呢？TII管理咨询通过多年沉淀，总结出一个思路——游戏化运营。游戏化运营的第一个作用就是，它能快速地帮你找到运营感，什么叫运营感？如果非要定义，它可能是对运营资源的排布和上线版本节奏把握的一种节奏感。

第二个作用是，它可以让业务快速进入上升通道。很多产品刚上线的时候，经常会谈到产品有冰冻期，遇到了冷启动，如何快速拉升业务呢？游戏化运营可以让业务曲线变得更加陡峭，也就是让业务马上进入上升通道。

游戏化运营第三个作用是能提高运营承载力，因为运营没有常法，运营是动态的。不是所有的运营都会得到正面反馈，好多产品都被运营死了，游戏化运营可以提高运营的成功效率。

首先来界定一下具有游戏特征的概念。如果产品具有明确宏大目标，有一个有趣的游戏规则，用户产生的任何动作，都有即时反馈，并且用户是自愿参与的，我们认为这样的产品具备游戏的特征。

那么我们所说的游戏中的目标是什么？一般游戏建立的目标都是宏大的，史诗级的，这样做的原因是让用户产生代入感。比如你的角色是一介草莽，你一定要复兴整个汉室，你要逆转文明，你要拉动一个部落的成长。这种角色肩负的使命很大，会刺激玩家载游戏里面持续产生动作。

第二要有非常严格的游戏规则。在游戏里，光是简简单单的 一个等级规则，就特别详细。为什么要建立规则，规则就像筛子一样，可以把用户区分开来，这样产品才可以根据目标用户的需求来改进产品。游戏里如果不区分玩 家，就不知道哪些是硬度玩家，哪些是轻度玩家，或者边缘玩家，灰度玩家，或者压根就不是你的用户。如果他压根就不是你的用户，那他的意见肯定是要区别对 待。所以要制定非常明确的规则，把目标用户筛选出来，游戏中就是这样。

第三个叫即时反馈。在游戏里，玩家一个动作就会马上产生一个声光，或 者振动、画面等特效，让玩家知道我产生的行为是有结果的。用在产品上，就是当用户知道我做的事情是有意义的。如果我产生了一个动作一个行为，然后这个系统 没有因此发生任何变化，我的好友关系链也没发生变化，这样的产品是会让用户觉得自己在大海里头，完全找不到存在感，觉得自己对这个世界没有一点影响力。

第四个是自愿参与。在游戏中，玩家经常花几十个小时打一个大BOSS，然后他还要自己去付费，又花时间又花钱。其实没有任何人逼他，他是自愿参与到这个产品中的。只有用户自愿参与到产品中，产品才会滚动起来，才会持续成长。

四、心流：让玩家成瘾的原因

游 戏玩家对游戏的忠诚度极高，很多玩家仅仅是进入游戏就要花很多钱，但是玩家自发性进入游戏后，像上瘾一样不断玩这个游戏，所以我们一直在研究，是什么样的 背后因素让这些游戏玩家，乐此不疲？如果把这其中的秘诀抓住，把它平移到非游戏类的产品，会产生很大的商业价值。TII管理咨询把这其中的奥义总结为一个 概念——心流。

我们所讲的心流分内在动机和外在动机。下面有四张图，第一张是一植物大战僵尸，第二是打麻将，第三是音乐会，第四是网球比赛，大家可以看下他们之间有什么共同之处？

是过瘾？参与感？规则的？心理满足？

我们可以感受一下握拳和伸开的过程，这个过程像心脏跳动，在这个过程中我们能体会刺激、挑战、压力、放松。

玩 植物大战僵尸的时候，前期需要把所有的植物摆好，让植物慢慢收集阳光，然后一大波僵尸来了，玩家紧张起来，但僵尸并不是一波接一波的，这样容易产生挫败 感，每一波之间都要有间隔。打麻将时，洗麻将就是在放松舒展，然后停牌，再和。交响乐前奏铺垫高潮结尾，网球选手每次发球之前都需要掂球，然后慢慢的走到 排球线上去，用来释放刚才紧张的状态，进入到下一回合。如果产品能够让用户体会到这种心流，那它很有可能是一款可以让用户反复使用，高频使用甚至像游戏一 样上瘾的产品。

如果把所拥有的能力和拥有相应能力所受到的挑战作为横轴和竖轴，我们所谓的心流其实就在这个轴线的区间里头。在这里存在两个 极端情况，一种是能力超强，但是遇不到什么挑战，这是圣人，全都看开了，不想挑战了。另一种情况是没有任何的能力，但是要天天面临大量的挑战，这些人是 谁？小孩，孩子为什么要犯错误？原因在于小孩缺乏经验。

然 而前面两种情况是极端情况，正常人处于这样一种状态：随着能力成长，相应受到的挑战也会增加，如果此时面临的挑战过小，人就会觉得无聊，如果挑战稍微大一 点，人就会有欲望，就会问自己：我能不能更强一点？虽然受到挫败，但它会激发玩家重新再来挑战，从而能力越来越强，对这款产品使用越来越熟练，越来越知道 这个产品背后的逻辑是什么，所以玩家就越喜欢玩这款游戏。这种逻辑就是，游戏的设计符合心流。

所以抓住心流，是产品成功的关键要素。心流不是不可掌握的，心流状态是人为设计出来的。

下 图是根据游戏的进程和玩家所处的挑战的难度，画出玩家心流状态的图表。心流是可以用在产品上的，用户第一次接触到产品会探索，看好不好用，主要的功能是什 么，在这过程中可能会发现不好用的地方，如果碰到一个特别大的痛点，你的产品没有解决的时候，那么心流就跌到谷底，可是如果出现一个功能很好用，那它可能 就上去了。如果能让用户产生心流，让用户的心流成为一个有成长能力的曲线，哪怕产品存在问题，产品也可以持续成长。就怕你压根没找到心流。

五、游戏化运营实施的四大步骤

把让用户产生心流的东西，平移到非游戏的产品里头，我们TII咨询叫游戏化，做到游戏化运营，需要走以下四大步骤。

1. 明确目标

第一个明确你的目标，这个目标分两层，第一层，你首先要有特别宏大的大的架构目标。比如罗永浩在做锤子手机的时候他说：我不在乎输赢，我只追求认真。这就是所谓的情怀情怀就是用来吸引认可你宏大目标的人群的。

其 实锤子手机并不是特别的完美，但用户会告诉他：你只管认真，我们来负责你的输赢，再烂的产品也去支持。一款好的产品卖出去，那不叫运营，一款不完美的产品 依然有大量的用户在使用，而且不在乎细节，才是运营要达成的效果。。要建立一个宏大目标，让用户跟你肩负同样的使命，在这个大的目标下，还要树立不同的子 目标，要符合SMART(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound)原则。运营时，要明确产品到底在哪个阶段，是在上线阶段，快速拉升阶段，平台阶段还是留层阶段，每个阶段的目标都不一样，定出特别 具体的数值目标，目标要明确，可衡量，并且是能够达成的。同时子目标还要与宏大目标是相关的。

2. 用户画像

第二个要画出画像，也就是要充分认识用户，让用户的需求来指导产品定位，以及下一个版本的功能，如果不对用户进行分层，后续的产品运营，尤其是游戏化运营是无法展开的。

3. 制定规则

第 三个是制定的有趣的游戏规则，举一个例子，就是春晚摇红包的例子，去年春晚全民都在拿手机摇一摇。如果不是在春晚的场景下摇一摇产生什么？会随机产生一个 陌生人，但是在春晚的时候用摇一摇，摇出来的是红包，摇出来的是微信红包。所以摇一摇不过是一个游戏的触发器，连接的是用户和微信的产品，微信红包。当时 刚出来摇一摇我们说肯定有拓展性，到现在能摇N多东西，摇一摇出歌曲，摇一摇街景，摇一摇翻译。然后春晚给你摇一摇红包摇一摇就是一个游戏的出发，它可以 连接任何东西。那在春晚为什么能引爆？因为它接的是红包。如果在春晚摇一摇全是陌生的妹子，不会引爆，场景不对，春晚那个时间就是要接红包。这个红包就像 是游戏中的开箱子，大量的玩家花大量的钱去买这个箱子，然后这个箱子可以开出极品装备，但是非常低概率，所以玩家拿到的东西往往是波动的是吧!

没有任何人喜欢确定性，旁边的人拿到大红包，会刺激你猛摇。这就是一个触发器加一个开箱子，引爆了。如果大家从游戏化运营的角度来看，就会发现这就是像在做游戏。

4. 超越参与感

第 四个叫超越参与感，参与感是让用户去使用产品，而超越参与感，是让用户成为产品的一部分。游戏化运营要达到的一个目标是，用户要深度地持续地去进行互动， 并且要让用户认为这款产品就是我的，不是你的，不是某个团队的产品，是我们的。这样用户才会自愿的参与，在游戏里，一些玩家玩到崩溃，去不断地在BBS上 跟管理员，GM去提意见，然后下一个版本采用了他的意见，他会认为是我提的意见让产品有了改进。这个东西才是在超越层面，超越参与感，就是让用户认为自己 的想法可以左右这个产品的走向。张小龙说，我的产品不是规划出来的，也不是设计出来的，我的产品是演化出来的。产品上线以后，用户提出反馈，当然不是用户 说什么就是什么，用户有时候词不达意，口是心非，我们需要把用户的反馈翻译成产品需要改进的地方只有这样产品才具有自我演进能力，我们TII管理咨询管这 样的产品叫可以“自转”的产品，只有这样的产品才具有“自转”的能力，放在那里自己都会运营起来。

总结一下，首先什么是游戏，游戏是具备宏大的目标，明确的规则，用户所有的行为和活动要即时反馈，不要delay，最后你的用户是自愿参与在里边的。

做到游戏化运营可以采取以下四大步骤。第一个，明确业务目标，第二个做好用户画像，制定有趣的游戏规则当然，规则并不是通吃的的，就像滴滴打车初期抢红包，但现在已经很少抢了，运营活动一定要有变化，要制造出更多有趣的规则。第四个是即时反馈鼓励大家创造属于自己的游戏化运营。

我们期待看到更多的企业和团队可以应用游戏化运营，提升业务，实践互联网直连的思维，挑战固性思维，寻求改变。11月25日，由中国青年天使会、中国青年天使会华东分会主办的2015中国天使投资人峰会暨第二届黄浦江论坛在上海举行。中国天使会主席团成员、隆领投资创始人蔡文胜做了主题为《我们为什么要创业？》的演讲。以下是亿欧网总结的精彩观点：

1、人生的奋斗可以分为五个阶段，第一为了生存，立足社会，第二改善生活提高品质，到第三，有点成就你就要炫耀，让更多人知道自己的成功。当你阅历多了，你会开始追求感觉的东西。第五，归朴还真，上升到精神的境界；

2、互联网有几个重要的特征：①第一个是类聚。人们讲物以类聚；②第二个特征是众包，所谓的众包就是能让无数人来帮你打工；③第三是分享，这也有点代表现在两个最成功的模式，也就是Uber和Airbnb。

3、接下来三到五年，我们应该在哪几个方向创业？

①第一个方向，就是Uber和Airbnb的模式，这个模式最厉害的就是把闲置的资源重新优化分配出来；

②第二个创业方向，我们能够把复杂的事情简单化；

③第三个方向，我们改造一些传统的流程，颠覆一些固有的模式。

以下是蔡文胜演讲的全文：

互联网创业 蔡文胜 创业方向 创业项目

大家下午好！

守彬每一期都能把人家捧得像一朵花。在开始讲之前，我今天听下来两个感受，一个是小平他说的，每个人都适合创业，虽然麦刚补充了一点，不是每个人都能成功，我非常认同。

我觉得创业的范畴是可以扩散的，今天大部分人谈的创业就是做公司、做互联网赚钱。其实创业是创造事业，事业有很多类别，比如你就写一本小说、你就画一幅画、或者你就去徒步走到北京，这些都是事业。

人生的创业有无数的可能，不仅限于开公司。从这个角度来讲，我觉得每个人都适合创业，每个人都应该创业，每个人也一定会创业成功。

第二，讲到互联网，大家都在讲微博、微信、美图秀秀，其实硬件也是互联网的一种，而且是支撑互联网的基础。特别软跟硬结合，是非常有前途的。大阳没往深入讲，他这里要提出的硬是另外一种硬，是身体里的某种硬，这是代表什么？如果你身体不硬就没有激情，所以创业是需要激情的。

另外一个是我参加很多会议，经常有一种心情，就是很心疼又很心酸，变得我不太愿意参加。每次参加会议，我会看到很多创业者到前台来换名片、拍照、要电话。为什么心酸？心酸是我觉得你们哪怕拿到我们的通讯录或者名片，也没有大用。心疼，就觉得有那么多的创业者还是一如既往的想要做这方面的事情，我觉得你们找错方向了。

第一排的，说实话要么是领导，要么就是名人，名人是忙得很，你找他们没有用。我建议你们找第二排的，第二排基本上也是比较重要，又实干又有钱，最重要他有时间来听你倾诉，又能够慢慢的跟你磨，你才可能找到真正有用的。所以以后你们应该找第二排的。

今天敏叔邀请我过来，我也在想，因为参加会议实在多，每次都讲了很多的话题，再有什么样的干货，讲多了也会讲完的，相对我在一些大会上没有讲过的，这是我五年前写的一个微博，2010年8月6日，在群英会（注：群英会由蔡文胜、徐小平、李开复联合发起）上小范围分享过，今天可以跟大家讲一下。

当时我卖掉265开始进行天使投资，我也对走过的路进行了一些反省和总结。

我当时说，人生的奋斗可以分为五个阶段，第一为了生存，立足社会，第二改善生活提高品质，到第三，有点成就你就要炫耀，让更多人知道自己的成功。当你阅历多了，你会开始追求感觉的东西。第五，归朴还真，上升到精神的境界。

下面评论有一万多条，我看到后来发现说，这跟马斯洛理论是一样的。我当时还不知道马斯洛，后来查了一下，觉得真的有点类似。

这是我2010年，有一次我在福建老家去土楼玩的时候路上看到的，看到青青的山。当时我让我的同伴帮我画了这张图，很形象。这张图一看，在这个平地上芸芸众生，大部分都是为了生存。如果你爬上去一点点，还没到半山腰，刚要上山，其实你已经开始追求品质的生活了。

如果你到了半山腰，往往你这时候觉得已经到顶点了，开始要炫耀了。但你不知道其实只有到达顶峰才能找到那种感觉。到了顶峰以后，其实云端还有一个惊喜。

这里就结合，为什么说跟创业有关？创业说白了就是为了赚钱，像我们这代人最开始的时候每个人互相见面，第一句话问的是，你吃了没有？我估计大部分地方都是这样，直到现在还这样。

在闽南话里面，我们把创业跟赚钱叫什么？安家，闽南话叫（潘家），潮州话和闽南话，翻译过来就是赚吃的。那个时候其实所有的人都为了赚吃的，满足你的嘴巴。你只有吃饱了，住好了，你才会开始追求其他的。

所以我们创业如果一开始就想跳过去说，你是为了很伟大的理想或者为了改变世界，真的是太远了，很难成功。只有你赚到足够多的钱，已经吃饱住好，炫耀够了注重感觉了，才会想要做出一些不一样的事情，那个时候才会思考是不是应该对这个世界有所改变。

比如我自己在1982年刚开始摆地摊，那个时候没有读完高中，其实就是为了赚更多的钱。当你能吃饱住好，我们看中国三十年以前的创业比较成功的，基本上就是那时候做生活用品、衣住食行的东西，只有满足那个阶段，开始注重品质，我们就开始要求裤子可以穿得更好一点，吃的是不是能到餐厅，住的能不能到酒店去住。

当这两个阶段完了，中国前几年就进入第三个阶段，现在所谓的土豪心态就是炫耀，女人要买包，LV包、爱马仕包，男人要买车，买宝马买奔驰。这就是炫耀的阶段。

最近两三年，包括国家的战略提出文化创意，这是什么？第四阶段，我们开始要找感觉了。所谓的文化创意，到处在开国学班，各种各样的MBA班，其实这些就是在开始追求文化、艺术相关的东西了。所谓的感觉，大部分就对应了艺术品、文化跟游戏相关，再往上就是精神。

像马云，他钱赚得够多，基业成功了，我觉得他应该是进入第五阶段，所谓的建立生态圈，包括他会回馈社会，建立大自然协会，成立基金，他已经快进入精神阶段了。

这个世界上最好的模式，大家知道是什么？就是宗教，从商业模式来讲，我这里画了，所有的商业模式也符合这五个阶段。怎么说？

三十几年前那一批在中国发财的人，基本上都是在生产我们生存阶段的产品，那批人是第一批发财的，像倒爷，倒买倒卖，或者是生产一些廉价的产品，生产粮食，这是第一阶段。

第二阶段发财的人是谁？是温州的工厂和晋江的安踏、利郎、七匹马，他们把衣裤把鞋做得更好。而中国第三阶段做得不够好，第三阶段的钱都被宝马、LV给赚走了。现在我们有点接近于第三阶段跟第四阶段的产品，就是我们开始生产更好的品牌、值得炫耀的东西，还有文化的东西，艺术品。

互联网，我们再看互联网，互联网其实也同样属于这个范畴。

互联网是属于第四类的产品，是属于感觉，但是互联网同样会有五个阶段，比如2000年刚开始三大门户的时候，只是满足我们的生存，只是提供一个简陋的我们获取资讯的东西，QQ也是满足我们一个简单的需求。

后面，互联网也必须往品质发展，我们用微信去替换QQ，因为QQ的传播性各方面不如微信。看资讯，我们从门户换成了微博，换成了今日头条，这些都是品质的提升。

我们在玩游戏，这其实就是在玩一种感觉。游戏有两个范畴，一个是炫耀一个是感觉，为什么游戏是最赚钱的？因为在现实当中，我想当个上海市长那是不可能的，那我想当一个黑帮老大，那也会被抓进监狱，但是在游戏里面你可以这样做，可以找到那种感觉。所以游戏其实就是满足了你炫耀跟感觉，所以会有很多人为一个游戏，一年花几百万甚至几千万的量级。

所以你的产品，你的创业，你可以回想，你现在要做一个生存级的产品还是要做一个品质的，还是做一个值得炫耀的？如果你能够把整个都打通，那你是做最牛的商品。

比如说宝马，它就符合三个阶段。首先宝马能开，就是生存。第二，宝马的品质非常好，它开得快，又不容易坏。第三，它又能够让你炫耀。宝马这个产品是符合这三个阶段。

更牛的商品是什么？苹果，苹果的iPhone。为什么苹果会成为全世界最有钱的公司？

iPhone是符合五个阶段的，首先它能打电话，这是它的基本需求。苹果做出来的质量非常好，这是它的品质。苹果刚出来你第一个拿到，这是能装逼的，这就是炫耀。苹果里面的app提供了无数的游戏等等好玩的东西，能让你找到感觉。第五，苹果的乔布斯在生前是有具备精神的，我们叫他是乔帮主，就是在于乔布斯能够用个人的魅力塑造一种精神，和苹果的产品体验在一起。

所以给我们的启发就是，我们做一个产品，当然你可以在这里面找到你对应的东西，同时如果你能够达到两种、三种的特征，那你的生命力其实就会更强大。

从我个人出发，我觉得也差不多，现在我自己觉得是在第三跟第四之间，有点想炫耀，不然我也不会来参加会议，就是为了让更多人认同我，另外也找一些感觉。

包括大阳，我在跟大阳聊的时候，大阳现在投了一个艺术品的公司，我就问他为什么投艺术品。他说第一这是一个事业，第二他喜欢艺术品，能够找到感觉。

所以我发现几乎接触的很多成功的人，到了第三第四阶段，第三阶段过了之后开始自己会去追求第四阶段。你的商品特征符合上面的炫耀、感觉和精神，一定是赚最多的钱，也是未来最具有发展的。

包括中国目前的状态，也是在往炫耀、感觉甚至精神方面发展。现在炫耀部分，土豪还会炫耀LV、宝马，但是很多人已经开始追求低调的奢华了，这也是一个在改变当中的。

这是我跟大家的一个分享，下面分享另外两个。

今天来的大部分是做互联网的，互联网，我们回到本质，我们要了解互联网有几个重要的特征。我自己的理解，它有三个非常关键的特征，互联网跟我们传统产业非常不同的：

第一个是类聚。人们讲物以类聚。

在传统社会里面，我们经常会说物以类聚。但是传统社会里面你要找到那么多物以类聚的人，非常不容易。但是在互联网时代，这个力量就会放大，能够加快，所以它就会变得非常的强大，所以就变成快鱼吃慢鱼、强者更强。

我们看2000年美国有四大门户，雅虎是其中一个，另外三大门户也有将近两百亿美金的市值。别说到今天，十年前另外三家就消失了。谷歌时代，还有另外三个搜索引擎，但是到了今天，我们只看到谷歌一家存在。在中国一样也只看到百度存在。互联网一个很重要的特征就是赢者通吃、强者更强。

刚才在开会的间隙当中，有几个人找我讲社交产品的，我都跟他们讲，你很难成功。在中国大的社交产品可能就只会存在于微信、微博或者陌陌，很难再有新的出现。

这样我们创业不是不行了吗？不会，还有很多其他很大的行业。比如说旅游，而你会说旅游已经有去哪儿、携程，越来越强大。的确他们通过兼并收购，已经越来越强大。但是旅游下面还有很多垂直类的，你可以做海外游，海外游已经有驴妈妈或者其他人做得好，怎么办？我们就主攻欧洲游或者美洲游或者非洲游，你只要在某一个垂直领域里面做到老大，一样有价值。

在某一个垂直领域里做到老大，你就会像我说的特征一样，你去把别人并购把别人吃掉，反而你会变得强者越强。

第二个特征是众包，所谓的众包就是能让无数人来帮你打工。

怎么说？我们看十年前，2005年，Youtube卖给了谷歌。三年前，两年多以前，WhatsApp卖给了facebook。几十个人的团队能够做出一个几百亿美金的公司，这在以前的传统产业里面是绝无仅有而且不可想象的，而且他们只花了一两年的时间。

为什么他们能做成这样？应该说他们不是几百个员工，而是几千几万的员工，你天天在用WhatsApp，天天在上传视频，其实你就是在帮他打工。

我们能不能做出一个产品形态，让很多人帮你打工，让他们有成就感，有网络上的虚拟的成就感？那这样你的公司就非常强大，你不用租办公室不用付工资，他会帮你干活。这是互联网的第二个特征，你符合这个特征，你的空间就会越大。

第三是分享，这也有点代表现在两个最成功的模式，也就是Uber和Airbnb。

这两家公司现在的估值也是几百亿美金，也是目前最成功的。他们的特点就是搭了一个平台，让大家在上面分享，能够让每个人成为内容的创造者也是内容的获取者。你同时是把商家和顾客放在一个平台上，让他们分享，这一定符合未来的发展。

早上得到小平的天使令的（注：指厦门的一个做游艇行业Uber创业的小伙伴），我觉得他的理念就是对的，把所有的游艇组合在一起，做成像Uber一样的分享，当然你只是方向选对了，这里面还需要有一个执行的过程。

所以对接下来三到五年，我们应该创业哪几个方向？我同样有三个建议。创业方向千万种，创业的道路也千万条，每个人只能找到你适合的，但我要说的这三个，目前比较贴近于中国国情，也比较符合目前互联网的发展阶段。

第一个方向，就是Uber和Airbnb的模式，这个模式最厉害的就是把闲置的资源重新优化分配出来。

如果你早几年也没有什么机会，因为前面几年在物质缺乏的时代，你这样做是没有意义的，你买部车，天天洗天天心疼得不得掉，你怎么愿意分享出去？相信在座的大部分人都有车了，也都已经开得厌倦了，一部车可能一个月都不去洗。不像我刚买一部小车，我天天洗。

所以当今天物质大量过剩大量饱和的情况，做这种分享经济能够把闲置的资源重新优化分配，会非常有前途。

那为什么会是Uber和Airbnb最早起来？相对来讲这两个比较大家通用到。第二个，这两个东西比较不涉及物流，它直接是信息流就能，特别是Airbnb。所以这两个，它快速起来了，但是在未来的几年，各行各业，很多方面都会往分享经济去走。有像刚才说的，不管游艇是不是也能够去分享，或者未来现在的众创空间，办公的地方，也会再分享。很多方面只要你想得到，都可以通过这个方式去改造。

第二个创业方向，我们能够把复杂的事情简单化。

美图秀秀，我们当初诞生的最初的想法是在2008年，当时我们就是把photoshop，我们把它做成一个模块。比如你可以用photoshop来P图，但是要表很多的参数。我们就把它做成十个模块，等于我们是做了一个傻瓜型的photoshop，简单明了。

从美图秀秀，我们做了美颜相机、海报工厂等等，为什么会产生这些东西？一样的道理，随着美图秀秀的用户越来越多，我们的功能越来越强大，但是也越来越复杂越来越重，我们就把美颜的部分拆出，把海报的部分拆出来，未来的人越来越喜欢这种个性化和单一的功能。

在国外，大部分的聊天的和社交都在facebook，后来到（snapchat），就像微信朋友圈，一开始我们都拼命的分享拼命的发，有没有发现最近都少发的？特别是年轻人，当他的父母也进来以后，他不愿意发了。

当所有的朋友都在上面，你更喜欢去看别人的，而不喜欢去发自己的，因为你的知识、想法，在这种大众化的朋友去发的。（snapchat）发展很快，中国也会有一些类似的产品出现，等于说是从朋友圈拆出来的独立的社交功能会出现。这也符合我说的，把功能单一化，简单明了。

第三个方向，我们改造一些传统的流程，颠覆一些固有的模式。这里举两个成功的案例，小米跟58到家。

我们知道小米才成立五年，大家都知道成绩非常好。就以小米为例，它怎么改造跟颠覆传统的模式？五年前，比如联想要做一款手机，他们正常的流程，会派出市场调查人员，派出很多专家，各地去访谈，说我们应该做什么样的手机，应该卖多少钱，做出多少产量。经过层层的专家意见，送到联想总裁的桌上。杨元庆可能拍拍脑袋，我们就应该卖两千六，生产一百万台。生产完了，开始雇明星做广告，然后铺货。

这个过程当中有太多的不可把控，可能生产两百万台，最终出来一百万台。第二广告要花很多钱，第三铺渠道，铺了一大批的渠道，从大批发到小批发，到柜台，一个柜台库存量台，可能就要积压二十万台手机没有办法卖出的，永远在那边做样品，利润就会受损。

小米是先在微博里面发起，我们要做发烧友的手机，让粉丝有参与感，让粉丝提建议，你应该做什么样的配置，应该做什么样的款式。最后的价格也可以让粉丝来参与，最后定出2199、1999的价格。最后让粉丝交押金才生产，库存就很少。生产完了以后，也不需要大的物流系统，就直接从工厂发货给客户。我们可以看看这里面无数的环节全部省掉了，未来小米不只是手机，包括空气净化器等等很多的行业，其实都可以去改造的。

有天我碰到雷军，他给我举了另外一个故事，我说你为什么做插座？他跟我讲，中国一年大概有四百亿的插座的生意，为什么之前做的人都赚不到钱？因为这四百亿的整个产值分散在几万家的中小企业手里。几万家的中小企业，最大的是公牛，几万家，每一家分摊下来，每一家都不赚钱，而且做得很辛苦。但是如果用小米的模式去改造，可能只存在两家到三家，这两家到三家就非常大了，一年可以卖出几百亿，一年有几亿的利润，那么就是一个几百亿市值的公司。

这可以给你们启发，在传统当中看到哪怕是一个会计，别看一个小会计，一年中国消耗的会计可能会有一千亿人民币。这里面是不是有人能够做出我所说的模式的会计，你可能也会做出巨无霸的百亿级的公司。

58到家，我们知道58是从分类信息起家的，把报纸的分类信息传到网上来就成功了。我们到报纸上登信息是要钱的，58告诉你不用交钱，只是你排在前面才收你的广告费。

这会出现一个问题，我们在58上面找一个家政找一个保姆，会碰到不好的，里面的信息参差不齐。碰到不好的客户会投诉58，觉得58提供的信息不真实。58到家，我们做了一个标准化的服务，不用那么多的家政公司，我们不可能一家一家教好他怎么做好服务，我们做一家家政公司，统一标准做好服务，投诉也能投诉到家。

58到家能够成功，真的就要把58同城干掉。姚劲波我也佩服他，他的原话就是说，他就说做一个新的58到家就是要把58同城干掉。我们在创业的过程当中，真的要有这种颠覆原来的想法，现在不管你做大还是做小，当你有一天发现有一个更先进的更好的模式，你需要有壮士断臂的勇气做一个最新的最符合你自己的东西。

未来还有可能有更多我们想不到的新的模式和创业领域会出现，因为整个世界在加快，从我们的教育、医疗、金融，很多的行业都在进入一个快速迭代的阶段。这里面会孕育出无数的创业机会。关键我们要据找到他们。

就像15年前，我做域名没有人知道，15年后大家都羡慕我。所以对我们来讲，更多要想象未来，过去就让它过去。过去没有像蔡文胜抓住域名抓住天使投资的机会，没关系，未来的空间非常巨大，你只要抓住机会，当然要准备好，相信在座的一定会做出不一样的成绩。本文是2015年斯坦福创业课程：技术驱动的闪电式扩张（Blitzscaling）的第四节，本期主讲人：Ann，耶鲁电气工程专业、斯坦福博士，在创办FLOODGATE之前，曾在麦肯锡咨询公司任职。

我们传统上对创业者的看法是他们如同哥斯拉一般，认为他们是具有超人的技能企业家。他们来自于我们称之为“radioactive atomic age”（放射性原子时代），从他们创业的第一天起，他们就带着异乎寻常的基因变异，之后他们穿越了太平洋，经历了九九八十一难，终于做出了惊天动地的伟业。

但事实中的创业者，应具有以下的四个品质

创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

将自己的优势转化为破环性的力量，这是一个创业者首先要具有的素养。

当你的公司在高速扩张时，你会在公司中累积上一些隐形的账务。例如技术上和组织架构上的不成熟，好的企业家能够尽可能地降低这些。

你会生产出市场上需要的产品，所有好的创业企业都对什么是市场需要的产品有一种直觉上的捕捉。

最后一点，如同《从零到一》的作者经常谈到的，创业者应该避免竞争。

这些素养，我认为是由于你是ThunderLizards（优秀的创业公司的形象化的比喻），才由内而外辐射出来的。

创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

好的创业公司是很稀少的。这张图来自麦卡锡，在1980至2012的接近3000家软件企业的IPO中，只有17家的收入超过了40亿美元。

创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

为了在天使投资轮就去判断一家企业未来的前景，我们可以去查看他们价值的存货。

从下往上看，最底层的科技上的闪光点，你有哪些独特的想法，这个灵感能让你避免竞争；

下 一层是你如何从你的技术中创造出一个市场认可的产品。接下来，你要确保你的公司是可持续的，拥有稳健的成长路径，最后，你希望的你的公司能在相应的市场占 据主导地位，这就是我们说的categorical key。如果你能将你最初始的power一层层的转化到上述的这些层次上，我们就认为你有资格成为一个类似谷歌微软一样的ThunderLizards。

创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

关于专有优势，由于这是初创公司最易识别的一个特征，也是许多企业创业的根基，所以Ann在这方面谈论的最多。例如，一个资产管理公司Ayasdi 是由斯坦福数学系教授Gunnar Carlsson基于他25年的研究创立。

专有优势的来源不止是技术上的创新。

例 如， De Beers拥有钻石这种稀有资源的开采权；Keurig控制了易耗品市场，一旦你购买了他们的咖啡机，就必须购买相应的咖啡豆。LinkedIn通过社交 网络即锁定了（信息）消费者（潜在的雇主），也锁定了信息的来源。Lyft的一位创始人曾说过，每一个时代的创新都与交通系统的革命相关，例如火车，运 河，高速公路等等，把握住这波浪潮，也拥有了专有优势。

问题： 在当前行业门槛的降低怎样影响了我们对科技创新的思考？

回答：生 产产品在当今是很容易的，但产生一个能成为支点的好主意却是比以往任何时代都难。Veeva System的创始人说，每一个创业者都相信自己的基础假设哪怕只有不到50%的概率是正确的，但却能够带来20倍的优势。Veeva System认为他们能够基于这一优势创立一个十亿美元的生意，当时没有人相信他们，但是他们做到了。

创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

Product power is the ability to achieve product market fit. Many startups are never able to turn their technical innovation into a real product. Many startups are a technology in search of a problem.

产品优势是找到市场需要的产品的能力。许多的创业公司从来都没有把自己的技术创新转化为一个实际的产品，他们始终在为了他们的技术寻找其可以作为答案的问题。一个市场需要的产品是一个常常被人谈起又经常被人误解的概念。

有 的人认为，只有世界上有人喜欢这款产品，这样的产品就是需要的，这是不正确的。市场需要的产品意味着一个足够大且正在增长的需要你的产品，你面临的需求最 好是不在你控制范围内的。例如Instagram，当他们创立他们的服务时，他们花了一天内基于亚马逊云服务的几台服务器搭建。仅仅12小时之内，使用量 超过了他们最疯狂的假想。从第一天起，他们就有强烈的预感，这会是一个爆款的产品。

通常，当你问自己我是否有了一个市场需要的产品时，这就暗示了你还没有找到。

问：如果我有一款革命性的产品，我能否建立一个市场？

答：你可以，但这更难，例如VMware开创了虚拟机的市场。有一类公司会较难找到一款合适的产品，即平台型公司。

一个平台需要很长的时间来发展，需要持续对各方面需求和供给做出细微的调节，在初始阶段，这很容易出错。

问：我们能否在生产产品前就去测试这款产品的市场前景？

答：Ann Miura-Ko 帮Steve Blank教的几门关于消费者开发的课就涉及了这个议题。我们可以在生产产品前检查我们各种关于消费者的假想，对潜在的消费者做各式的实验。但这更像是一 门艺术而非科学，我们很难区分是实验错了还是我们呈现实验的方式错了，需要改进。

关于消费者的洞见，也往往不会来自于我们预期的地方，而是那些我们注意到却不曾料想的事上。例如，在消费者的调查访谈中，你不应该去证实你已经想到的，而应该去询问你的消费者他们的生活是怎么样的，他们现在使用的产品是怎么样的，然后你基于这样的信息去构建你的产品。

创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

组织能力可以分为以下几个方面：

可持续性的商业模式，公司的文化氛围，公司存在的背景故事，公司的薪酬结构，公司雇员的职业路线。

公司内部的沟通与文化

许多“unicorn”公司还在苦苦追寻可扩展的商业模型，在这个过程中，其会在组织架构上欠下一些债务，例如为什么我们有8个CEO？为何我公司的薪酬规范没有对绩效最好的员工足够的激励？为何公司员工对自我的职业规划前景不明？

当我们考察许多初创阶段的创业者时，我们会考察创始人是否想到了这些问题。他们试图先理解什么？如果创始人将会成为公司一段时间内的CEO，他们需要深入的思考这些问题，从组织架构上去理解他们的商业模型。

问：如何在初始阶段意识到文化和组织方面的议题？

答：在初始阶段，一个重要的观察点是你初始的雇佣决定是怎么样的，你愿意给最好的人提供怎样的资源。我们投资的一家公司即使在一个激烈竞争的市场上，也成功雇佣到了硅谷最优秀的人才。

他们的创始人花了很多时间思考该雇佣谁？如何做面试？如何提供结构化薪酬？他们花在思考这些问题上的时间和花在思考产品上的时间一样多。

创业者第一素养：将优势转化为破环性的力量

最后一部分是关于聚合能力，即将前几层整合起来最终真正撼动市场的能力。

我 们意识到，最好的公司的特征之一即是他们花时间去为他们创造一种全新的市场，他们不想在别人定义的市场里竞争。他们希望做自己领域唯一的Thunder Lizard。例如，Netflix不是试图做的比Blockbuster更好，而是创立自己独特的类型，从而完全打败Blockbuster。星巴克通 过在大家都不认为会有人花5美元买成本只有50美分的时代，创立了一个新的消费类型。

聚合能力是创始人站在市场的角度考虑问题的能力，是他们如何定义自己公司的能力。如果他们让当前的市场来决定他们是什么样的，这是值得担心的。

问：我们能否在还没有创立产品优势前就具有整合能力？

答：理论上是可以的，因为这是俩个独立的概念。聚合能力更多的是关于你如何从内部看自己，产品优势则是外界如何去认识你。

问：但初创企业在0-15个人时，上述提到的那几点是可以忽略的？

答： 更好的问法是当我们是小企业时，我们应该重视什么。最重要的是你特有的优势与洞见，这些是你创造一款爆款产品的根基。重要性仅此于此的是产品。当你的公司 规模在15人以下时，你不必思考员工的职业规划，工种配置，组织架构。所有这些都可以等。另外，小公司可以容忍技术上的不成熟与不确定，重要的是快速跟进 快速迭代，而不是追求事事完美。

问 你是否认为每一位创始人都需要一个强有力的原创性故事？你如何确认他们是否是真实的？

答：我希望我能理解是什么将你和你的主义联系了起来，为什么是你有了这个主意？我每一次都会问的问题就是，为什么是你？真实性的来源很多，下面是一些例子。

产品从个人情感上打动过你，你自己自己产品的客户，你曾经在某个领域工作过而有第一手的感觉。

这些是很重要的，因为对每一初创企业，都有那么一阵濒临死亡的时候，如果这只是你创业主义中的一个，你多半会在这段时间退缩。个人上，我更愿意支持那些真正关心他们试图解决问题并认为他们做的就真的是他们决心要做的人

问：你的观点很有意思，很多企业是产品优先的。你如何评价产品优先与科技优先的企业了？

答：我更关心的要有关键的洞见，而不止是技术，比如，供应链优势，网络效应，降低固定成本的能力。

问：当你看待纯粹的技术优势时，我见过许多聪明人在那些正在有意思的项目上工作，但关键的问题是，这会带来什么？

答：这是一个微妙的问题，我们公司也在做一些高风险的高技术投资。我们主要的风险是许多企业有好的技术，但却在寻找适合技术的问题。

例如我之前举的例子 Ayasdi，他们吸引我的地方在于当我是个博士生时，我有复杂的难以理解的数据库，所以我对他们试图解决的问题有直接的感觉。

另一个我投资的是Inscopix，他们生产能够看到小鼠大脑内部的显微镜，来观测他们大脑在决定时的样子。该公司的创始人正在寻找把这项技术变成一种生意的方法。后来他找到了将其变现的方法，他筹集了150万，卖出了180万的设备，持续的迭代。

问：你有不少交易平台类型的投资。你如何判断一个交易平台的状况良好？你可以查看交易量于市场的流动性，你如何在早期看出一个交易平台的未来？

答：在初期，为你的平台找到供给方更重要，你能否有效地吸引供给方停留在你的平台，并在你的平台停留一段。通常，充足的供给会带来需求，而如果供给不足，需求方则不会来。

例如，如果你打开Lyft这个APP却没有足够的二手车出售，那么你多半不会再使用这个app，对于TaskRabbit，如果没有足够的人用这个应用发布任务，你也不会有一个活跃的用户群。我们会优先考察供给方，把一个强劲的供给方当作市场流动性的标志。

问：你希望看到什么样的创始人团队，对于单独的创始者又是怎么样的？

答：我们投资过单独创始人的公司，但更健康的是一个2到3人的创始人团队，单独的创始人会是孤独的，是自己企业的囚徒。有俩到三人的团队，同伴会让你更愿意持续下去，合作解决一个问题，这是更健康的。

另 一个问题是没有超人型的创始人，每个人都有自己的弱点，重要的是摸清个人的弱点。即使在我自己的公司FloodGate，俩位创始人也有一些大的分歧。一 个是男性，一个是女性，一个白人一个亚裔。如果我对他很不满，他不会认为这是件大事，创始人拥有各自的角色各自的性格很重要。

问：在创建初期保持团队的多样性更重要，还是一直一致化程度高但执行迅速的团队更重要？

答：初创团队应该有共同的愿景，如果他们在一开始就什么都吵，这是不行的。团队应该向一个共同的方向努力。同时团队的多样性也在初始阶段很有价值。一个一开始就一致的团队之后想变得多样化很难。

问：我个人不同意你的观点，我认为可以在公司扩展后在使团队多样。你投资一家公司时，是否会指导他们的雇佣决定?

答：这 取决于公司，有些会要求我们的帮助。然而，如果一家企业需要我们来推荐适合的人，这是有问题的。初始阶段，最好的人都是通过内部介绍找到的。最好是利用自 己的员工去说服那些本来不打算跳槽的人去加入他们公司。如果一家企业需要通过广告找人，这说明这个企业做得不好，本公司的员工不想宣传自己的企业。